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公推公选中层后备
发布时间:2010/9/10 9:52:00   浏览:688次   字体大小:[大] [中] [小]

 

 

一、 徐塘公司的人力资源管理现状和问题分析

1.1 电厂的基本情况

    江苏徐塘发电有限公司的前身为徐塘发电厂,原国有中型企业。始建于1972年1月,两台次高压4万千瓦机组。坐落于江苏省邳州市城西北,西枕京杭大运河,南靠东陇海铁路,厂区占地面积100多万平方米。具有发展火电得天独厚的地缘优势。
1999年6月成立徐塘发电有限公司董事会,同时组建总经理班子,由江苏省电力公司、江苏国际信托投资公司、邳州市地方电力公司三方按50%、45%、5%的投资比例共同投资兴建了2台300MW燃煤发电机组。并在2003年被中国大唐集团公司命名为达标投产机组,同时,又被中国电力企业联合会、中国电力建设企业协会评为全国电力建设优质工程。2005年7月26日和12月17日,随着2台330MW燃煤发电机组机组先后投产发电,公司迈入百万大厂行列。目前,公司在百万大厂的新起点上,正积极谋划三期2×1000MW机组扩建工程,力争能在“十一五”期间开工建设,为徐塘的发展增添后劲,为徐塘的未来留下更广阔的发展空间。

1.2 电厂人力资源的基本情况

1.2.1人员文化结构分析

     公司有本科学历人员174人;有专科学历人员156人;两者合计330人,占在岗人员51.2%。有中专至高中学历人员269人,占在岗人员的41.7%,初中以下学历人员46人,仅占在岗人员的7.1%。
从公司现状看,中专、技校及以上学历人员占公司在岗人员的近80%;初中及以下学历人员仅占7.1%,所在岗位多为公司低岗级辅助岗位。因此,公司目前人员文化结构基本能满足现有生产规模的需要。

1.2.2人员年龄结构分析

       公司员工平均年龄为42岁,40岁及以下人员占在岗人员的57%,40岁以上至50岁人员占在岗人员的29%,51岁以上人员占在岗人员的14%。
40岁及以下人员同比减少,41岁及以上人员同比增加,说明公司老龄化趋势缓慢增加。
     平均年龄以下的人员岗位主要分布:生产一线的主要岗位和管理岗位;50岁以上人员岗位分布:低岗级辅助岗位和为二线人员设置的岗位。
现在人员年龄结构对现有生产规模的影响:目前公司生产一线主要岗位人员平均年龄较低,可以为公司的安全生产运行提供有效的保证。                

1.2.3人员专业技术结构分析

     公司有高级职称人员13人,占在岗人员2%;中级职称人员85人,占在岗人员 13.2%;初级职称人员211人,占在岗人员32.7 %;无职称人员336人,占在岗人员52.1%。
     目前公司具有专业技术职称人员岗位分布:管理岗位和生产一线岗位。在企业中发挥作用,专业技术结构对现有生产规模影响:专业技术人员的总数基本可以满足目前的生产规模,但是企业高级专业技术人员相对还是较少,同企业的生产规模相比有一定差距。

1.2.4人员技能等级结构分析

    公司有高级技师6人,技师46人,两者合计52人,占在岗人员8%;有高级工206人,占在岗人员32.1%;初级及以下人员179人,占在岗人员27.8%。

1.3 徐塘电厂人力资源管理存在的问题

3.3.1 存在人浮于事现象

     由于企业性质和改革不到位等诸多原因,存在着机构臃肿、人浮于事、机制不活、约束乏力等弊端,明显不适应公司改革和发展的要求。为了增强企业活力和市场竞争力,提高公司的经济效益,公司也开始针对自身问题,实施用人制度的改革。

1.3.2 激励机制不健全

      由于电力行业的垄断性,加上多年的计划经济体制下电力行业的优越性,造成部分企业员工还形成了懒惰、不思进取的习惯,也就是偏向平均分配的大锅饭作风,企业的体制决定员工不能做到多劳多得,平均主义助长了大多数人懒惰心理,降低了员工对工资性收入的重视和期望程度。现有的分配机制使大多数员工觉得干好干坏没有太大的分别,工作没有动力和压力,很难调动员工的积极性与主动性,许多员工存在着当一天和尚撞一天钟的得过且过心理。长期的计划体制管理,使公司至今还没有形成比较完善的公开、平等、竞争、择优的用人机制,特别是没有形成一套适合公司不同人才类型和特点的科学有效的人才评价体系。

1.3.3 人才选拔机制不科学

     没有全部建立科学、规范的岗位晋升、降级、交流等机制,加大面向岗位的动态管理,引入竞争机制,逐步做到人员能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低。
没有真正建立人才交流平台,促进人才合理流动,打破部门、单位、区域壁垒,引入竞争机制,建立激励机制,搭建交流平台,促进员工合理流动,实现人力资源共享,达到资源合理配置。

二、公推公选制的实施程序

“公推公选”包括7项基本程序:职位分类与资格条件确定→公开报名和资格审查→民主推荐→驻点调研→演讲答辩和民意测验→组织(考核)考察→党委研究决定人选。

2.1公推公选的机构设置

为了保证此次公推公选中层管理人员后备人选工作的顺利开展,公司制订实施了《徐塘发电公司公推公选中层管理人员后备人员人选实施办法》(试行),成立公推公选中层管理人员后备人选工作领导小组。
    组   长:李  杰 、韩廷先   
    成  员:陈琦文、乔裕松、周元龙、朱卫国、张剑峰  
领导小组下设公推公选中层管理人员后备人选工作办公室,办公室设在人力资资源部。
成  员:人力资源部、思想政治工作部、监察审计部、工会等部门领导组成。

2.2资格条件确定

所谓选拔标准主要是领导干部的素质要求标准,即对领导干部人选的政治思想、知识、能力、心理、身体等素质的要求。确定选拔标准时要结合领导干部一般标准要求,在职位分类基础上通过职位分析研究出具体职位对领导干部人选的具体标准。在确定选拔标准的基础上再确定选拔的具体资格条件,根据领导班子建设的实际需要而确立相应的资格条件,也就是要做到因需确定报名资格条件,主要包括参与竞争选拔的年龄条件、资历条件、学历条件和范围等。
(一)学历在全日制大专及以上;
(二)年龄在35周岁及以下;
(三)条件特别优秀的,经支部研究决定可以适当放宽条件:学历放宽到同等学历;年龄可适当放宽。

2.3 公开报名与资格审查

(一)发布公告
(二)公开报名
(三)资格审查

2.4 民主推荐

事先设定参加民主推荐人员的范围,根据公布的条件、资格和组织部门提供的报名人员情况,对报名人员进行定向定额推荐,按得票多少确定进入下一轮的人选。民主推荐可以进行一次,也可以在第一民主推荐的基础上,在更高层次上进行第二轮民主推荐。

2.5 驻点调研

组织初步推荐人选到竞职地区或单位进行驻点调研,围绕本地改革、发展等重大问题进行调查研究,形成调研报告,然后组织由有关方面领导和专家组成的评委会对调研报告进行评审。

2.6演讲答辩和民意测验

组织由评委会、党政领导干部、人大政协领导以及竞职地区或部门的部分党员干部群众、人大代表、政协委员等参加的演讲答辩会,由初步人选进行竞职演说,并当场就评委和与会人员提出的有关问题进行答辩。演讲答辩结束后,由评委评定演讲答辩成绩,同时组织与会人员进行民意测验。

2.7 组织考核(考察)

根据调研报告、演讲答辩和民意测验的综合得分情况,按一定比例的权重进行综合计算得分,每个职位按照得分高低确定3名考察人选,由党委组织部门负责。按《徐塘电厂干部选拔任用工作条件》的规定内容,重点考察德、能、勤、绩、廉。考察可采取发布考察预告、民意测验、个别谈话、家访、居住地走访、管理服务对象访谈等方式,有条件的还可以进行基本素质测评和行为测评。对同一职位的竞争人选一般应由同一个考察组考察。

2.8 党委研究决定人选

(一)党委(党组)研究确定拟任人选
根据考试和考察情况及拟任岗位的需要,由党委(党组)集体研究,择优确定拟任人选或提名人选。党委讨论决定干部时,应逐步采取无记名投票表决方式进行。
以支部为单位,由公司确定各支部公推公选中层管理人员后备人选初次推荐名额,具体名额见下表:
    公推公选工作要严格按照工作方案规定的内容和程序进行;报名人员要自觉遵守公推公选中层管理人员后备人选工作的有关规定和要求;相关部室和单位要客观、全面地反映和提供考察对象的真实情况;工作人员严格遵守干部人事工作纪律,特别要严格执行保密制度和回避制度。人力资源部负责对报名资料统一进行资格审查,并把审查合格的人员名单反馈到各党支部。资格审查贯穿于公推公选工作的全过程,如发现有弄虚作假行为的员工,随时取消其参选资格。
(二)公示和决定任用
拟任人选确定后,应通过新闻媒体以发布公告、通告或公示公告的方式,对其在相应的行政区域内公示。公示内容按有关文件规定确定,对公示期间职工反映和举报情况,组织纪检部门应及时认真进行调查核实,公示期一般为7天。根据公示期职工反映及调查核实情况,按干部管理权限及有关程序决定是否任用。

三、公推公选需要把握的环节

    从操作过程来看,公司公推公选的基本模式主要采取了通过发布公告、报名与资格审查,民主推荐,素质能力测试,演讲答辩和民意测验,组织考察以及讨论决定等7个程序,开展“公推公选”活动,努力从程序上对干部的任职资格、干部群众认可程度、履职能力进行把关。具体来讲,要重点把握以下几个环节:

3.1  把握发动关,让尽量多的人报名参与竞争

公推公选工作都专门成立领导小组及办公室,下设组织、考试、宣传等小组,制定方案,发布公告,先后通过召开专题会、厂情发布会、政工例会、班组长会进行动员部署,最大范围地动员符合条件的人员报名参与竞争。
3.2  把握推荐关,初步选出公司公认度高的人选
始终坚持把民主推荐作为公推公选工作的重要环节,科学分析和研究确定参加民主推荐的人员范围,并要求参加民主推荐会的人员亲自到会、不准代替。在民主推荐会上,详细公布人选的基本情况,按照姓氏笔划排序,采用无记名投票推荐,在纪委监督下计票。

3.3  把握考察关,重点测试综合素质和实际工作能力

始终坚持把搞好测试作为公推公选的关键环节,根据职位情况选择驻点调研、演讲答辩、民主测评、实绩分析等程序,测试出推荐人选的综合素质和实际工作能力,努力在竞争和比较中选出最佳人选,提供公司领导参考。

3.4  把握差额关,扩大干部任用决策层的民主

对差额考察后确定的建议人选按一定比例由党委会、党政联席会进行差额票决,改变了过去干部选任过程中决策过于单一、集中的状况,扩大了决策的民主参与面。

3.5  把握监督关,保证公推公选工作全程的公平公正

对能公开的及时公开,宣传部门对公推公选情况及时进行广泛宣传。公司纪委全程参与民主推荐票的统计、参与人员的封闭管理、测试题目的严格保密、演讲答辩的评分统计等各个环节、各个方面,实现了组织监督、舆论监督和民主监督的有机结合。

四、公推公选方案创新与实施效果

4.1 创新之处

4.1.1打破身份界限,拓宽选人渠道

公推公选的范围决定了选拔人才的视野,公司把公推公选将选拔的范围由各部门延伸到所有基层单位(包括粉煤灰公司),尽可能地把全部符合条件的优秀人才都纳入公推公选范围,为每个优秀人才提供平等参与竞争的机会。

4.1.2各种测试、考核形式多样,实践操作性强

素质能力测试知识面当前广泛,基本层涵盖中层管理人员的基本素养和综合水平;演讲答辩采取虚拟公司部门中层管理人员岗位,除演讲完还要接受评委组和现场测评组以及观众的现场提问;民意测验的评委和演讲答辩评委构成科学合理,有公司领导、中层管理人员和随机抽取的职工代表参与,各取一定的权重综合评定,使考评的结果尽量真实、准确,检验了参选人员的应变能力,考核的针对性和实践性都很强。
4.1.3全程公开透明,建立量化考核、考察机制
扩大员工对中层管理人员后备人选工作的知情权、参与权、选择权和监督权,在实际操作中,各种测试和考核结果均以量化的形式操作,客观公平,易于比较,尽量减少考察所带来的弹性,改善不易形成定量对比的情形,在一定程度上确保了公推公选的准确性和公正性。

4.1.4选拔中层管理人员后备人选的形式和角度发生逆转

公推公选中层管理人员后备人选的选拔从幕后走到了台前,由被动挑选变成了主动竞选,公司相关部门的用人决策权由原来的前置变成了充分执行程序后的末置。采用民主的方式、公开的程序、公正的结果来实现对中层管理人员后备人选的选拔和任用。把员工公认作为重要的选人依据,依靠员工选人、选员工公认的人,是选准用好中层管理人员后备人选的重要保证。群众参与面越广,满意程度就越高,而保证群众参与的关键,就是要进一步完善民主推荐的方法,扩大民主参与的范围,加大民主监督的力度,达到依靠多数人选人的目的。

4.2 实施效果

4.2.1树立了正确的用人导向

公司坚持“公推公选对象年轻化、坚持公推公选职位多样化、坚持公推公选操作规范化、坚持公推公选过程公开化”的原则,通过以“票”选人、以“分”取人、以“选”定人,实现了让更多的干部参与职位竞争,让更多的群众推荐评价干部,不仅为“想干事、会干事、能干事、干成事”的干部提供了施展才华的机遇和舞台,树立了“以公论选人才、凭德才用干部”的正确用人导向,同时有效地调动了员工的工作积极性,为企业的干部队伍建设注入了新的生机和活力。

4.2.2扩大了干部工作中的民主

公推公选把评判干部的权力交给了干部员工,将原有干部和报名员工放在同一条件下公开、公平竞争,公开报名采取个人自荐、员工干部举荐以及组织差额选举,体现了更大范围的民主。进一步落实了员工们对干部选拔任用的知情权、参与权、选择权和监督权,实现了选任方式由封闭向开放转变,增强了干部工作透明度,为优秀人才脱颖而出搭建了平台,有利于组织和干部之间“双向选择”,真正做到了实绩用干部,为发展配干部,靠公论选干部。

4.2.3杜绝了用人上的不正之风

公推公选是在民主推荐的基础上,通过严格程序,邀请公司人力资源部和办公室领导到会全程参与监督,接受公司新闻媒体的全程报道,层层遴选,确保做到考试职位、程序、标准、操作过程、结果五公开,从源头上防止和杜绝了用人上的不正之风,实现了真正的阳光操作。

4.2.4改善和优化了干部队伍结构

推选出了一批文化层次高、工作能力强、工作实绩好的优秀干部,特别是优秀年轻干部,改善了中层领导班子的整体结构,促进了干部交流和人才资源的优化配置。按照既定流程,本次公推公选中层管理人员后备人选报名者积极踊跃,通过第一轮以党支部为单位的有序操作,共产生了26名优秀人选进入公司第二轮公推公选中层管理人员后备人选流程,最后有13名人选进入公司考察之列,截止到目前为止已经有5名人选被公司提拔为部门助理,真正达到了公推公选的目的,为优秀员工的职业发展提供一种有益的尝试。

4.2.5促进了干部工作中的和谐

公推公选是一种科学的、民主的干部任用决策机制,程序公开透明。这次公推公选从发布公告到推荐结果、任职人选的公示等,都在第一时间通过板报、网络进行了公布,做到了过程公平公正,监督措施到位。群众比较认可,社会议论少了,对地测公司开展选拔任免干部工作的信任度也提高了。

4.2.6激发了广大干部的干事热情

选拔一人,发现一批,激活一片。这次公推公选工作既激活了干部的动力资源,为优秀干部搭建了脱颖而出的平台,形成了你追我赶、奋发有为的良好局面,使大家把精力集中到加强学习、勤奋工作、提高自身素质上来,又树立了员工公认的用人导向,提高了选人用人公信度,实现了组织满意和员工满意的有机统一。2009年实现扭亏增盈、洼地崛起:公司全年实现利润1.2888亿元,同比多盈利61608万元,一举摘掉亏损的“帽子”;年发电量完成66.6458亿千瓦时,创历史最高纪录,为企业又好又快科学发展打下了良好的基础。企业的安全生产、经营管理、党建、思想政治等工作均取得历史性突破:公司首获全国五一劳动奖状”、大唐集团公司“一流企业”,重获大唐集团公司“文明单位”,再获大唐集团公司“两型企业”荣誉称号,为徐州地区乃至江苏经济发展做出了突出贡献。

4.3亟待完善之处

(一)能明确具体公推公选中层管理人员岗位,增强公推公选的目标性和针对性。
(二)扩大公推公选中层管理人员后备人选的推荐范围,力争在全公司范围内公推公选出最优秀的人才。
(三)根据公推公选中层管理人员岗位特点,因地制宜地制定科学的测试和演讲答辩题库。以结构化的考核为主要形式,较之以往的一些做法能够进一步较准确、全面地测试出参选人员的真实水平,有效的避免了纸上谈兵、高分低能现象出现。同时,还要引入心理测试,情景模拟等一些方法以增强测试命题的实践性和针对性。
(四)需要制定和完善干部考核、管理和监督等配套机制,积极探索,促使公推公选中层管理人员后备人选的制度更加公平公正、科学规范。 
(五)避免计划制定的完美,实际操作变形的现象。现实情况往往比较复杂,在实施中难免不走样变形,在操作中就常常受参加推荐人选的个人素质、感情和利益影响,很难体现客观、公正。对于讲原则、有个性的员工经常没人推,而和稀泥的老好人,选票却集中;有水平、能力强、实绩突出的员工,招人嫉恨,而平庸、不做事的干部没有矛盾,很有人脉关系,这就很难确保公推公选出来的人才是最优秀的人选。